Kinh nghiệm vận hành doanh nghiệp gia đình

Chị Nguyễn Thị Bích Hằng – lãnh đạo ActionCoach Việt Nam – đơn vị quốc tế có bề dày lâu năm trong lĩnh vực tập huấn đơn vị san sẻ mô phỏng buôn bán tối ưu cho các đơn vị gia đình.

Một điều tra của Viện đơn vị Gia Đình (Family Firm Institute) cho thấy, đơn vị gia đình chiếm 70-90% tổng GDP trên toàn cầu. Hiện có khoảng 50-80% nhóm cần lao đang làm cho việc cho các doang nghiệp dạng này. Những thống kê đó đều có thấy 1 đặc điểm, đơn vị gia đình là xương sống và thành phần không thể thiếu của đa số các nền kinh tế trên toàn toàn cầu. Việt Nam cũng không phải là ngoại lệ.

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về 1 đơn vị gia đình, nhưng tư nhân tôi lại thích nhất khái niệm trên trang bách khoa trực tuyến Wikipedia.

Một đơn vị gia đình là 1 đơn vị thương nghiệp, trong đó việc ra quy định bị tác động bởi nhiều thế hệ trong gia đình. Họ – những người tham dự trong gia đình tác động đến đơn vị duyệt y việc sở hữu và lãnh đạo hoạt động của chính đơn vị đó.

Chị Nguyễn Thị Bích Hằng.

Chiếu theo khái niệm này, tôi và quý khách có thể thấy 1 đơn vị được coi là đơn vị gia đình khi thỏa mãn các điều kiện: phải là 1 đơn vị thương nghiệp, có tính sở hữu, tính tác động, tính gia đình và đa thế hệ.

Vì thuộc tính đặc trưng là sự tác động của nhiều thế hệ, vấn đề lớn nhất của các đơn vị gia đình chính là mối quan hệ dày đặc và phức tạp giữa các nguyên tố: tình cảm, nguồn vốn, ý kiến và quyền lực. Dung hòa giữa các nguyên tố này không phải là 1 bài toán đơn thuần, nhưng không hẳn bất khả thi.

Đã có rất nhiều đơn vị gia đình lớn trên toàn cầu còn đó hàng vài trăm năm, vài chục thế hệ khác nhau. Trong các đơn vị lớn nhất trên toàn cầu, có những đơn vị gia đình được thành lập từ thế kỷ thứ 18 và vẫn còn đó đến bây giờ.

Tôi có thể cho bạn 1 ví dụ về sự chuyển giao thành công nhất trong lịch sử tới thời điểm này. Công ty Kungo Gumi – tổ chức vun đắp ở thành thị Osaka Nhật Bản thành lập năm 587, chuyển giao qua 40 thế hệ khác nhau.

Hơn 1.400 năm trước, Hoàng tử Shotoku đưa các gia đình từ Kungo (Hàn Quốc) đến Nhật Bản để xây đựng đền thờ Shitennoji. Trong nhiều thế kỷ, Kungo Gumi tham dự vun đắp rất nhiều các đền thờ, các công trình tín ngưỡng, các lâu đài tại Osaka và họ vẫn tiếp diễn công việc đó đến bây giờ. Chủ tịch bây giờ của Kungo Gumi là ông Toshitaka Kongo. Người con trai của chủ toạ, ông Masakazu Kongo, 51 tuổi đang chờ để tiếp diễn lãnh đạo đơn vị này.

Làm sao để chuyển giao thành công qua nhiều thế hệ là 1 bài toán mọi đơn vị gia đình đau đầu sắm lời giải. Làm sao dung hòa rất nhiều các nguyên tố của 1 đơn vị gia đình và biến những dị biệt trở thành lợi thế cạnh tranh đích thực trên thương trường?

Trải qua rất nhiều năm làm cho việc với các đơn vị gia đình trên toàn toàn cầu, nhà tập huấn đơn vị Emilio González –1 trong những nhà tập huấn bậc nhất từ ActionCoach đã đưa ra những luật lệ không thể thiếu để quản trị đơn vị gia đình hiệu quả.

Đầu tiên, vun đắp tầm nhìn dài hạn và gắn nó thành 1 tầm nhìn chung cho cả các người tham dự trong gia đình. Đây là nguyên tố cốt lõi và không thể thiếu nhất để các gia đình có thể chuyển giao đơn vị qua nhiều thế hệ khác nhau. Quay trở lại ví dụ của Kungo Gumi ở trên, bạn có thể thấy rất rõ dù trải qua nhiều thế hệ, nhưng họ vẫn chỉ tập hợp vào 1 tầm nhìn độc nhất, đó là sứ mệnh xã hội của gia đình với các đền thờ, các công trình kiến trúc cổ tại Osaka. Chính điều này đã giúp nhiều thế hệ trong gia đình tập hợp vào công việc này và họ vẫn duy trì nó cho những thế hệ tiếp theo.

Thứ hai, đo lường hiệu quả duyệt y các chỉ số. Xác định các chỉ số nguồn vốn quan trọng với 1 đơn vị gia đình nhằm giảm thiểu tối đa những rủi ro về nguồn vốn và sự tác động của các người tham dự trong gia đình đến diễn biến nguồn vốn. Ngoài ra cần đo lường hiệu quả của từng người tham dự trong gia đình và các người tham dự khác trong đơn vị cũng duyệt y các chỉ số nguồn vốn liên đới tới họ. Các chỉ số là thước đo độc nhất để đo lường kỹ năng kỹ sảo của 1 người tham dự trong gia đình.

Thứ ba, lập chỉ tiêu dài hạn. Một trong những điểm yếu lớn nhất của đơn vị gia đình là phụ thuộc vào quy định cảm tính của các người tham dự. Vì các người tham dự trong gia đình gặp nhau thường xuyên nên có những lúc các quy định sẽ được đưa ra chỉ sau 1 đêm và dẫn đến những cạnh tranh nhất thiết cho công việc điều hành và điều hành. Để cam kết cho sự vững mạnh của đơn vị và cam kết sự ổn định trong kế hoạch, trong việc thực thi và cũng nhằm để lôi kéo tuấn kiệt, lập chỉ tiêu dài hạn là nguyên tố rất không thể thiếu.

Điều cốt yếu khác, đơn vị cần tập hợp vào 1 số điểm không thể thiếu trong bộ máy. “Nhiều người gọi tổ chức có nhiều người tham dự trong gia đình tham dự là tổ chức ‘gia đình trị’ là không đúng. Gọi là tổ chức gia đình thì đúng nhưng không phải ‘gia đình trị’.” Đó là phát biểu của ông Trần Kim Thành, chủ toạ của Kido Group, tiền thân tập đoàn Kinh Đô. Bí quyết của Kido chính là phân vai 1 cách rõ ràng, không lộn lạo giữa việc công và việc tư.

Ông Thành cũng nói: “Thậm chí con cái mình sau này, có làm cho cũng phải có kỹ năng kỹ sảo ở khâu đó mới ngồi ghế đó chứ không phải là người nhà thì muốn làm cho gì trong tổ chức cũng được”.

Những điểm hiểm yếu nhất trong việc vun đắp bộ máy cho 1 tổ chức gia đình mà bạn cần phải tập hợp đó là, lược đồ đơn vị sáng tỏ, thể hiện công việc 1 cách rõ ràng, tập hợp vào phân quyền và giao việc.

Thách thức lớn nhất và cũng là mối nghiêm trọng bậc nhất với các đơn vị gia đình chính là việc chuyển giao cho thế hệ kế tiếp. Xác định người kế nhiệm và vai trò của các người tham dự khác trong gia đình là 1 quy trình không thuận tiện và tiềm ẩn nhiều rủi ro không lường trước được.

Một nguyên tố khác trong việc chuyển giao đó là quyền sở hữu các của cải và phân chia của cải. Để khắc phục vấn đề này, các đơn vị gia đình cần đặc trưng chú ý đến việc chuẩn hóa ngay từ đầu những quy định, đặc trưng là các vấn đề về: của cải, quyền thừa kế, người kế nhiệm..

Vì vị thế của gia đình, vị thế là 1 người tham dự trong gia đình nên có những lúc các người tham dự trong gia đình không có được cách ứng xử như trông chờ với những người bên ngoài và cả với các người tham dự khác. Chính điều này là nguyên cớ dẫn đến những xung đột nội bộ và cả xung đột với những viên chức nhiều năm kinh nghiệm khác trong tổ chức. Từ đó có thể dẫn đến các nứt rạn nội bộ gia đình cũng như mất tuấn kiệt ở bên ngoài gia đình.

Để vượt qua thách thức này, bạn cần phải vun đắp 1 bộ luật lệ ứng xử rõ ràng cho mọi người tham dự. Các luật lệ ứng xử đó bao gồm: luật lệ về giao thiệp, điều hành các xung đột, bí quyết ra quy định, sự vững mạnh tư nhân, san sẻ tin tức.

Đừng xem nhẹ việc vun đắp 1 nền móng đơn vị theo hướng kỹ trị và nhiều năm kinh nghiệm nhằm giảm thiểu tối đa việc phụ thuộc vào xúc cảm. Tân Hiệp Phát là 1 ví dụ điển hình. Trong 1 bài phỏng vấn, bà Trần Uyên Phương, Phó tổng của Tân Hiệp Phát và cũng là nữ giới của Chủ tịch đã nhận định: “Tại đơn vị gia đình luôn còn đó song hành giữa quyền sở hữu và ý thức làm cho chủ. Để quản trị tốt, các đơn vị gia đình cần cộng tác giữa nhiều năm kinh nghiệm hóa với chủ nghĩa gia đình”.

Nguyễn Thị Bích Hằng