Một số báo cáo nhân sự thời kì vừa vừa mới đây cho thấy, tỷ lệ nhân việc mất việc hoặc làm cho việc dưới kỹ năng kỹ sảo có xu thế tăng mạnh, đặc trưng đối với lĩnh vực bán buôn và dùng nhanh. Ngoài những nguyên do phổ biến như cảm giác không ưng ý về môi trường làm cho việc, thu nhập không tương xứng… thì đáng chú ý là việc không hòa nhập được với văn hóa tổ chức mới sau sáp nhập hoặc cổ phần hóa chiếm tỷ lệ đáng kể.
Báo cáo của Navigos Group ban bố vừa mới đây chỉ ra rằng 29% viên chức mất việc vì “không thích hợp với cá tính của người chủa quản trực tiếp”, tức người tác động lớn nhất đến văn hóa tổ chức.
Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Tập đoàn Kido Trần Kim Thành cho rằng, thành công của 1 thương vụ mua bán – sáp nhập thường được giới quan sát giám định bằng trị giá hữu hình. Tuy nhiên, đối với tổ chức này thì tiêu chí không thể bỏ lỡ nhất lại là thời kì tậu ngôn ngữ chung giữa hai hệ thống lãnh đạo và thuyết phục viên chức tổ chức bị thâu tóm từ hài lòng đến yêu thích, hòa nhập vào văn hóa tổ chức mới.
“Những thương vụ thâu tóm tổ chức khác lĩnh vực buôn bán sẽ mất rất lâu để hòa nhập, khi mà chúng tôi may mắn hơn khi nhắm đến hai tổ chức dẫn đầu thị phần dầu ăn nội địa là Vocarimex và Tường An”, ông Thành đề cập. Ngoài ra, nhờ chuẩn bị sẵn sàng chỉ tiêu hậu mua bán – sáp nhập ngay khi phát khởi ý tưởng thâu tóm nên người đứng đầu Kido cho biết chỉ mất khoảng 6 tháng để thực hành trọn vẹn 1 quy trình.
Theo ông Thành, việc ổn định tâm lý người cần lao là 1 trong những dành đầu tiên bậc nhất vì họ có xu thế bất an về vị trí của mình khi doanh nghiệp có thêm chủ mới. Để làm cho điều này, ban lãnh đạo buộc phải đổi thay tầm nhìn và sứ mệnh tổ chức nhằm truyền cảm hứng, đồng nhất cảm nhận của mỗi tư nhân về công việc họ đang và sẽ cống hiến. Một số tổ chức có thể sai trái khi vội vàng đổi thay những mặt bị động, còn đó mà quên mất phải dựa trên trị giá cốt lõi của tổ chức con.
“Tường An và Vocarimex ngày gia nhập tập đoàn đều không chủa quản tốt hàng tồn kho và vun đắp thị phần nên chúng tôi dành hai tháng dò hỏi, hai tháng coi xét và điều chỉnh quy trình trong tâm thế tạo ra môi trường làm cho việc thả phanh, không để chỉ số KPI làm cho người cần lao “sống chết” nhưng thiếu sứ mệnh”, ông Thành đề cập.
 |
|
Văn hóa tổ chức tác động trực tiếp đến việc quản trị, vận hành, giám định viên chức… |
Cũng là 1 trường hợp sáp nhập nhưng hoạt động theo mô phỏng tập đoàn đa quốc gia, đại diện liên minh nước tiểu khát Suntory PepsiCo – ông Uday Shankar Sinha nhận định công cuộc vun đắp văn hóa doanh nghiệp hậu M&A là công đoạn lâu dài và dẻo dai, không phải mang tính thời điểm nên có thể ví là “đường dài mới biết ngựa hay”.
“Câu hỏi chúng tôi nhận được nhiều nhất sau khi sáp nhập tà tàm sao có thể dung hòa được văn hóa làm cho việc của người Nhật và Mỹ. Đơn giản thôi, chúng tôi cũng nhìn vào điểm tương đồng từ những nhu cầu cấp thiết. Bất kỳ viên chức nào cũng ý nguyện là được tôn trọng, được lớn mạnh bản thân và được trở thành 1 phần của tổ chức”, Tổng giám đốc Suntory PepsiCo tại Việt Nam đề cập.
Theo ông Uday Shankar Sinha, tổ chức cần phải định vị được văn hóa tổ chức sao cho thích hợp với tác phong của thương hiệu. Điều này nên thực hành càng sớm càng tốt, bởi nó sẽ tác động trực tiếp đến việc quản trị, vận hành, giám định viên chức… Đối với tập đoàn đa quốc gia, văn hóa tổ chức phải được vun đắp trên ý thức tôn trọng, khuyến khích và hài lòng sự phổ biến văn hóa.
Phương Đông
