Những bước đi sai lầm của Tribeco



Nếu như Hynos và Dạ Lan từng là những ngôi sao sáng trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm, thì ở lĩnh vực đồ uống, Tribeco cũng từng có vị thế tương tự. Với các mặt hàng mang thương hiệu Tribeco, TriO, Trimilk, Somilk hay Trà xanh 100, Tribeco từng là cái tên thân thuộc với nhiều người sử dụng nội địa, nhiều năm liền lọt vào danh sách “Hàng Việt Nam luôn luôn có chữ tín cao”. Sữa đậu nành Tribeco thậm chí còn được Sở Công nghiệp TP HCM bắt buộc làm mặt hàng công nghiệp chủ lực của địa phương.

Nhưng Tribeco vẫn không thoát được vòng xoáy khủng hoảng. “Thủ phạm” chính là quy chế đầu tư quá tham vọng và nước đi sai trái trong quản trị sau khi xuất hiện những cổ đông lớn.

tribeco-sy-chan-sau-cuoc-choi-toan-tinh-cua-cac-dai-gia

Tribeco rơi vào vòng xoáy khủng hoảng sau những nước đi sai trái trong hoạch định tiêu chí và những quy chế “quá sức”.

Năm 1992, Công ty TNHH Tribeco (tiền thân của Công ty cổ phần Nước giải khát Sài Gòn – Tribeco sau này) được thành lập với vốn điều lệ 8,5 tỷ đồng, do Nhà nước nắm giữ 51%. Cuối năm 1999, tổ chức trở thành tổ chức tư nhân hoàn toàn khi cổ đông Nhà nước chuyển nhượng 51% vốn ra bên ngoài.

Khác với các thương hiệu đồ uống trên thị phần thường hướng tới giới trẻ phê duyệt âm nhạc, phong cách, Tribeco đẩy mạnh truyền bá qua các giải phóng thao. Nhiều năm liền thương hiệu này gắn với giải đua xe đạp Cúp truyền hình TP HCM. Nhờ vậy cái trên Tribeco đã tạo được độ phủ rộng và có chừng độ nhận biết thương hiệu riêng trên thị phần nội địa.

Nhờ kết quả buôn bán tăng trưởng đều và ổn định, Tribeco khi đó cũng được xếp vào đội ngũ tổ chức “hạt giống” và trở thành cổ phiếu thứ 9 niêm yết trên thị phần chứng khoán. Duy trì chính sách cổ tức ổn định và tăng vốn đều nhờ nguồn lợi nhuận chưa cung ứng, cổ phiếu TRI luôn là cái tên được các quỹ đầu tư tên tuổi như VinaCapital, PXP Vietnam Fund hay Citigroup Global Market quan tâm.

Năm 2005, Kido (khi đó là Kinh Đô) đã mua lại hơn 35% cổ phần của Tribeco. “Cuộc hôn nhân” này được xem là tốt cho cả hai phía với những trị giá cộng hưởng hẹn. Hai năm sau, Tribeco “se duyên” tiếp với đối tác tiêu chí Uni-President – tập đoàn thực phẩm đến từ Đài Loan.

Được chống lưng bởi hai “đại gia” tầm cỡ trong lĩnh vực, cổ đông Tribeco có lý do để kỳ vọng sẽ có những đột phá về hoạt động buôn bán. Tuy nhiên, sự việc diễn ra sau đó lại hoàn toàn trái ngược. Toan tính của những đại gia khi đầu tư vào Tribeco và nước đi quản trị sai trái đã tạo ra những “áp lực” quá sức so với 1 tổ chức có vốn điều lệ vài chục tỷ đồng.

nuoc-giai-khat-tribeco-gap-han-vi-cuoc-choi-qua-suc-voi-cac-dai-gia-1

Đầu tư mở mang cung ứng quá nhanh khi mà kỹ năng kỹ sảo tiêu thụ không xin hứa, mặt hàng bị cạnh tranh làm dòng tiền tài Tribeco gặp khó.

Năm 2006 và 2007 sau khi Kido đầu tư vào, Tribeco lập thêm 2 tổ chức con là Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc, hai tổ chức có vốn điều lệ còn lớn hơn cả Tribeco khi đó. Quyết định này đã đưa Tribeco sang 1 ngã rẽ mới – những món nợ hàng trăm tỷ đồng.

Khoản mục nợ phải trả của tổ chức tăng từ 89 tỷ năm 2005 lên 150 tỷ năm 2006 và xấp xỉ 500 tỷ đồng vào năm 2007, trong đó toàn bộ là vay ngắn hạn. Năm 2008, Tribeco báo lỗ hơn 140 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu đến cuối năm thu thanh hơn 5 tỷ đồng, còn tỷ lệ nợ vay trên tổng nguồn vốn lên gần 99%.

Những năm sau đó chẳng những không cải thiện mà khoản lỗ càng ngày càng gia tăng. Đến cuối 2011, lỗ lũy kế của Tribeco vượt 300 tỷ đồng. Dùng đòn bẩy vốn đầu tư khi thuận lợi sẽ giúp khuếch đại chừng độ sinh lời nhưng trong điều kiện thụ động lại là 1 đòn rất nặng.

Tribeco khi đó còn mắc phải 1 nước cờ sai trái trong hoạch định tiêu chí là tạo dựng kênh cung ứng sau đó mới đẩy mạnh marketing mặt hàng. Vấn đề nằm ở chỗ vị thế của Tribeco thời kỳ đó đã khác xa so với Tribeco thời kỳ “đỉnh cao” năm 2000 – 2003.

Ở mảng sữa đậu nành, Tribeco gặp phải đối thủ lớn là Đường Quảng Ngãi với 2 thương hiệu Fami và Vinasoy, nước tăng lực và trà xanh vấp phải Tân Hiệp Phát, còn trà bí đao phải đối đầu với Wonderfarm. Đổ tiền vào vun đắp kênh cung ứng và cung ứng nhưng mặt hàng không tiêu thụ được đã làm thương hiệu này rơi vào vòng xoáy khủng hoảng.

Đầu tư nhà máy mới với công suất lên tới cả trăm triệu két mặt hàng khi mà mức tiêu thụ bình quân những năm trước đó chỉ từ 7-8 triệu két làm bài toán đầu ra trở thành vấn đề nan giải với thương hiệu này.

Liên tục được rót thêm vốn nhưng với bức tranh vốn đầu tư không được cải thiện, tổ chức mẹ Tribeco – tổ chức cung ứng và marketing, phải giải phóng năm 2012. Trong khi đó, mảng cung ứng là Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc được Uni-President thâu tóm. Những tổ chức này sau đó trở thành đối tác gia công cho các mặt hàng từ Uni-President.

Nhiều chuyên gia thời kỳ đó cũng nhìn nhận, vấn đề cỗi rễ ở Tribeco còn đến từ câu chuyện quản trị tổ chức khi hàng ngũ lãnh đạo tổ chức liên tục đổi thay. Khi Kido nắm cổ phần chi phối, ban lãnh đạo của Tribeco vẫn được giữ nguyên nhưng vị thế từ người làm chủ đến người làm thuê đã làm những quy chế không còn như trước. Tribeco được ví như con tàu dần chạy chệch trục đường ray với những quy chế sai trái.

Sau khi những cạnh tranh xuất hiện, Kido chóng vánh tháo lui khỏi Tribeco và chuyển nhượng cổ phần cho cổ đông lớn còn lại là Uni-President. Ban lãnh đạo tổ chức được đổi thay toàn diện. Tuy nhiên, sự dị biệt trong bí quyết chủa quản của “ông chủ” Đài Loan làm Tribeco không đạt được sự đồng thuận. Điều này làm những viên chức chuyên nghiệp dời đi, bộ máy cung ứng không được mở mang, thị phần càng ngày càng thu hẹp.

Đến nay, thương hiệu Tribeco vẫn là cái tên được nhiều người nhớ đến nhưng những mặt hàng và thị phần đã bị thu hẹp rất nhiều. Vị thế của 1 tổ chức từng dẫn đầu dần trở thành hoài niệm. Số người sử dụng nhớ được những nhãn hàng như TriO, Trimilk, Somilk hay Trà xanh 100 càng ngày càng ít đi.

Minh Sơn